Chiến thuật tuyển dụng trong trận đấu người tài - HR Vietnameses

Chiến thuật   tuyển dụng   trong cuộc đấu tuấn kiệt

Khoảng 7 năm trước, các chuyên gia sản vấn của hãng McKinsey & Company đã ban bố kết quả của một nghiên cứu dưới tên gọi là “trận chiến giành thiên tài”(The war for talent). Và kể từ đây, thuật ngữ này trở thành phổ quát rộng rãi. Người ta hiểu ra một điều rằng, trong sự cạnh tranh càng ngày càng gay gắt của thương trường, tuấn kiệt chính là một thứ tài sản quý giá của tổ chức. Và thành ra, việc săn tìm và giữ chân thiên tài vẫn mãi là trận đấu dằng dai giữa các tổ chức, tổ chức.

Ngày nay, những kiểu   kiếm tìm   nguồn nhân công truyền thống như đăng quảng cáo   tuyển dụng   trên báo chí, Internet, cộng tác với các trọng điểm giới thiệu việc làm, các dịch vụ săn đầu người…vẫn được coi là tương đối phổ quát. Và hẳn nhiên, các phương pháp tuyển dụng này vẫn sẽ chiếm ư thế trong ngày mai. Ngoài ra, trong nhiều trường hợp, các phương pháp này chưa hẳn đã mang lại kết quả như mong muốn. Và các nhà phỏng vấn lại phải vắt óc tìm kiếm những giải pháp khác hữu hiệu hơn. Bài viết dưới đây sẽ giới thiệu cho bạn bốn giải pháp tuyển dụng hiệu quả đó.

Biện pháp thứ nhất: Treo bảng lăng xê tuyển dụng cạnh văn phòng đối thủ
Lợi: Có thể thu hút   nhân viên   một cách chóng vánh
Hại: Có thể làm giảm hình ảnh và uy tín của đơn vị

Cuối tháng 11/2005, tổ chức Satchers trực thuộc tập đoàn Swiss Realty đã tạo ra một “sự cố” xung lòng vòng việc tuyển dụng nguồn nhân công. Để thu hút nhân sự, cơ quan đã tiến hành một chiến dịch lăng xê tốn kém và khá ấn tượng bằng màn xuất hiện của hai nữ chuyên gia cấp quản lý trong trang phục “con nhà nghèo” kèm câu minh họa “A gentleman is expected to rise, when a lady enters the room” (Một người đàn ông đúng nghĩa phải đứng dậy, khi quý bà bước vào phòng).

Vài ngày sau, cạnh văn phòng của một loạt các công ty đối thủ “láng giềng” của Satchers - Colliers International, Jones Lang LaSalle, Blackwood, Paul’s Yard, 4Rent Estate, Knight Frank…, người ta nhìn thấy những chiếc xe hơi diễu hành qua lại với bảng hiệu kêu gọi nhân viên các hãng này đổi thay công ăn việc làm với những thông điệp ấn tượng “Winter. Time to change job” (Mùa đông. Đã đến lúc bạn nên thay đổi công tác) hay “Tired of your f…k’n boss? Change it” (Bạn đã quá mỏi mệt vì sếp chưa? Hãy đổi thay công tác).

Trong khi chiến dịch quảng cáo đang tiếp tục tiếp diễn và các chuyên gia nhân sự chưa kịp thống kê kết quả, thì hàng ngày, điện thọai từ các ứng cử viên tiềm năng liên tục đổ dồn, đến nỗi giám đốc đối ngoại của Satchers phải thú nhận rằng: “Cách tuyển dụng này hiệu quả hơn hẳn các cách thức tuyển dụng truyền thống. Nhiều ứng viên giữ chức vụ cấp cao trong các doanh nghiệp đối thủ đã gọi điện cho chúng tôi để hệ trọng gửi giấy tờ tuyển dụng”.

Nhiều chuyên gia nhân sự cho rằng, hiệu quả của cách tuyển dụng này có thể gắn liền với thời khắc Satchers tung ra chiến dịch quảng cáo. Đối với các công ty môi giới bất động sản như Satchers, khởi đầu mùa đông là thời điểm kết thúc năm tài chính. Và như vậy, từ thời khắc này cho đến giữa tháng giêng được coi là “mùa chết” hay “mùa rảnh rang”, các nhân viên có thì giờ để nghĩ đến khả năng “khiêu vũ việc” để đi tìm cho mình một nơi làm việc lý tưởng hơn.

Giải pháp thứ hai: Tuyển dụng theo lối đánh du kích

Bộc lộ: tham gia vào các chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm

Lợi: Có thể làm quen với các ứng viên tiềm năng
Hại: Khó có thể dự báo trước được kết quả

Đây cũng là một trong những cách   tìm kiếm viên chức   khá hiệu quả, nếu như các cách “truy lùng” theo kiểu truyền thống không mấy tác dụng. Khác với các chương trình   huấn luyện   thường nhật, các chương trình hội thảo, hội nghị, triển lãm thường được cơ quan theo chuyên ngành hẹp và ít khi thu tổn phí. Theo kinh nghiệm của một chuyên gia tuyển dụng của doanh nghiệp chuyên kinh doanh vật liệu xây dựng, ngày trước nhất của chương trình hội thảo, hội nghị hay triển lãm thường dành cho các thủ tục của lễ khai mạc, còn ngày thứ hai, thứ ba của chương trình hay được các chuyên gia chuyên ngành dành để tìm hiểu, thu thập thông báo. Đây chính là thời điểm lý tưởng để các chuyên gia viên chức “ra chiêu”. Trong chương trình triển lãm về vật liệu xây dựng được tổ chức tại tỉnh nọ, vị chuyên viên nhân viên này đã tiếp cận được với một thuyết trình viên của triển lãm. Và ngay sau đó, vị khách đã nồng hậu giới thiệu cho chuyên gia nhân sự bốn học sinh cưng của mình. Ba người trong số này giữ các chức phận khá cao và tỏ ra khá trung thành với cơ quan của họ. Người thứ tư, sau nhiều lần nghe nữ chuyên viên nhân viên thuyết phục, đã đồng ý đầu quân cho công ty của bà. Hơn thế nữa, anh chàng quân nhân mới này còn kéo thêm hai đồng nghiệp sáng giá sang nơi làm việc mới. Vậy là, nhất cử lưỡng tiện thể, một mũi tên trúng mấy đích.

Biện pháp thứ ba: đơn vị các cuộc thi chuyên ngành có thưởng

Lợi: có thể tìm ra thiên tài
Hại: đòi hỏi thời gian, công sức và thỉnh thoảng không thích hợp với việc giải quyết các nhiệm vụ mang tính chiến thuật.

Nhằm thu hút các chuyên gia lành nghề, nhiều tổ chức đã công ty các cuộc thi nhân tài. Một đơn vị chuyên về kinh donah phần mềm nọ đã tổ chức cuộc thi tìm kiếm ý tưởng tốt nhất cho chương trình diệt virus với giải nhất là một chiếc máy tính màn hình tinh thể lỏng cùng chiếc máy in laser màu.

Cả công ty đã phải dành ra mấy tháng cho việc doanh nghiệp và nghiệm thu kết quả của cuộc thi này. Ba người tìm việc xuất sắc nhất được chọn để trao giải. Và ngoài giải thưởng, hai trong ba người tìm việc được chính thức mời vào làm việc tại doanh nghiệp với mức   lương   quyến rũ. Cả hai mau chóng vượt qua thời đoạn thử việc và hòa nhập vào môi trường làm việc mới với sự nỗ lực không ngừng.

Bên cạnh đó, để đơn vị các chương trình này, nhà phỏng vấn thường phải huy động nhiều phòng ban, nhân viên, nguồn lực cùng kết hợp thực hiện. Theo quan điểm của nhiều chuyên gia, cách thức này thường gây tốn kém về nguồn lực cũng như thời gian, và vì thế, chỉ nên ứng dụng trong điều kiện thực sự cần thiết. Song, cũng có không ít quan điểm cho rằng, đây là cách thức “đãi cát tìm vàng” khá hiệu quả, bởi so với việc tìm kiếm hào kiệt duyệt các trọng tâm dịch vụ săn đầu người với thời gian kéo dài nhiều tháng trời, có những vị trí kéo dài tới cả năm, phương pháp này vẫn được coi là khả quan hơn cả.

Biện pháp thứ tư: doanh nghiệp giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm

Lợi: Tạo ra nguồn nhân công bên ngoài
Hại: tổn phí cao cho việc tổ chức

Do nhu cầu mở mang và phát triển kinh doanh, nhiều tổ chức, tổ chức đã phải tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài nhằm bổ sung cho các chi nhánh, các văn phòng mới. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực trên thị trường cần lao, các giải pháp tuyển dụng truyền thống nhiều khi chẳng thể đáp ứng nổi nhu cầu cần kíp của công ty. Và các chuyên gia tuyển dụng buộc lòng phải nghĩ ra nhiều phương án khác nhau nhằm giải bài toán hóc búa này.

Tại Việt , nhiều doanh nghiệp đã mạnh bạo tổ chức các chương trình giao lưu, giới thiệu cơ hội việc làm nhằm thu hút các sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp. Đi tiên phong trong lĩnh vực này có thể kể đến các đơn vị kiểm toán, các tổ chức ngành công nghệ thực phẩm và mới đây là các nhà băng. Vào thập niên 90, các doanh nghiệp kiểm toán có vốn đầu tư nước ngòai đã khởi đầu nhắm đến các sinh viên trường ĐH Kinh tế, tài chính – ngân hàng. Vào mùa rảnh rang, sau khi chấm dứt năm tài chính (thường là từ tháng 9 đến tháng 11 hàng năm), phòng ban nhân sự lên kế họach tiếp cận sinh viên, doanh nghiệp các buổi giao lưu, hội thảo, các chương trình giới thiệu công ty cũng như các vị trí tuyển dụng. Câu lạc bộ (CLB) “a2c” của trường ĐH Kinh tế TP.HCM là một địa chỉ tập kết Anh chị em sinh viên đam mê hiểu biết, thích cọ xát với tình huống thực tiễn. Nhiều đơn vị kiểm toán đã tham gia tài trợ cho CLB này và thông qua đó, họ có dịp chắt lọc một lượng ứng cử viên ngày mai cho các vị trí kiểm tóan viên đang muốn nhắm đến. Qua các cuộc tiếp xúc này, những sinh viên nào trình bày sự nhanh nhạy, thông minh trong cách giải quyết vấn đề sẽ được đại diện các công ty để ý và “khoanh vùng”.

Trước thềm hội nhập WTO, các ngân hàng Việt cũng đang phải đối mặt với nạn thiếu nhân lực trầm trọng. Nhiều nhà băng đã tham dự vào chương trình ngày hội việc làm, tổ chức giao lưu, tài trợ, cấp học bổng cho các sinh viên khá giỏi thuộc ngành kinh tế, tài chính – ngân hàng. Đầu tháng 6 vừa qua, nhiều đơn vị kiểm toán cùng với các nhà băng tại TP.HCM đã tham gia chương trình giao lưu với khối sinh viên ngành tài chính – nhà băng nhằm kiếm tìm nguồn nhân lực bổ sung trong quá trình phát triển kinh doanh.

Nhiều công ty sản xuất ngành hàng thực phẩm còn dạn dĩ tổ chức các chương trình tham quan nhà máy để sinh viên có dịp làm quen với thực tại công tác, từ đó có cái nhìn đầy đủ hơn về ngành nghề. Duyệt các chương trình tham quan này, nhà phỏng vấn cũng có thể xác định đối tượng cần tiếp cận, và đó cũng là một trong những cách thu hút nguồn nhân lực hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh gay gắt về chất xám trên thị trường cần lao hiện giờ.

Tóm lại, các cách thức thu hút nguồn nhân công trên đây được coi là hiệu quả trong một số trường hợp. Tuy nhiên, bạn cũng phải cân nhắc kỹ trước khi thực hành, bởi bên cạnh những ích lợi rõ ràng, các cách thức này cũng diễn đạt một số điểm hạn chế. “Liệu cơm gắp mắm”, tất cả tùy thuộc ở bạn mà thôi.

Quantri.Vn

Sưu tầm: mẫu đơn xin thôi việc bằng tiếng việt

Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân kiệt sẽ gay gắt hơn

Gia nhập AEC, cạnh tranh người tài sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - tập huấn, bồi bổ, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan yếu của công ty. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ tuấn kiệt sẽ còn gay gắt hơn hiện thời.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "trận chiến giành tuấn kiệt" được Câu lạc bộ cơ quan dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) công ty vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó tổng giám đốc BCG Việt Nam, bây chừ nhiều công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan hoài đúng mực đến vấn đề giữ người tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương nghiệp tự do song phương (FTA), hiệp nghị thương nghiệp xuyên thanh bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa quốc gia và các đơn vị từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân người tài giữa các cơ quan sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để cơ quan nước ngoài thích ứng nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cao cấp của các đơn vị hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc đấu giành thiên tài chắc chắn sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các tổ chức phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ toạ CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các doanh nghiệp cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân viên của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân viên cấp cao? năng suất viên chức tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân viên, tiến sĩ Bernd Waltermann, giám đốc điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền móng căn bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực người tài trong tình hình cạnh tranh.

Trước hết là hoạch định nguồn nhân lực và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập hấp dẫn, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần là lượt lập chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo phòng ban nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất quyết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cao cấp chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời kì quan hoài đến vấn đề nhân viên, và để trả lời câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân viên, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành chí ít 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản trị, phát triển nhân viên

đàm luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý viên chức cấp cao tổ chức CP Kết Nối nhân kiệt (Talentnet Corporation), chia sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet vận dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho viên chức thời cơ thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp viên chức tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan hoài của tổ chức đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể tụ họp toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và chung cuộc, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Biện pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân tuấn kiệt. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn viên chức đề phòng để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân viên khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Cách chọn và sử dụng người tài của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những nhân tài tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng kiếm tìm một công tác nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Ngoại giả, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thật đáng sửng sốt về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai lầm.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng nhân sự

Google vốn nổi mang tiếng một trong số những đơn vị sử dụng dữ liệu sáng dạ nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực viên chức vốn là nơi các doanh nghiệp thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã đồ sộ trong lĩnh vực tìm kiếm này thành lập cả một tiểu đội tập trung cho công tác “phân tích con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là áp dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả góc cạnh con người lẫn góc cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai lầm nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một hàng ngũ nhân sự siêu sao. Thí dụ, mỗi năm hai lần, tất cả viên chức Google sẽ cùng đánh giá sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 nguyên tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình coi xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng giải đáp phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Giải đáp câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài giỏi, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản trị dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ thay đổi chiến thuật như chong chóng. Rưa rứa với nguyên tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng thay đổi quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của tổ chức. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, sớm muộn như một, nhân sự sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Nhân sự tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với thời đoạn trước tiên của Google, lúc ấy các người tìm việc được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường tiếng tăm, giờ đây, Google đánh giá nhân sự dựa trên câu trả lời phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc nhân sự có thể làm chủ công việc của mình chính là nguồn cổ vũ to nhất đối với năng suất lao động ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân sự ngân hàng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ toại nguyện về công việc của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép nhân sự được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công tác của mình. Việc viện trợ ấy bao gồm tương trợ về tri thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong công ty. Kết quả không chỉ là viên chức tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả na ná. Theo Google, những nhân sự thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về bổn phận của công việc họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công việc của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không nhất thiết phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt viên chức và xoành xoạch giúp nhân sự biết cách làm chủ công tác của mình.

Theo Thống Lâm/ nhà buôn Sài Gòn

Cách thức xây dựng hệ thống lương tối ưu - Human Capital

Cách thức xây dựng hệ thống   lương   tối ưu

Lương lậu đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các viên chức hăng hái hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các viên chức nhận được là thoả đáng?

Hệ thống thông báo trực tuyến giúp chúng ta   tìm kiếm   phạm vi mức lương được trả cho ngành nghề mình đang làm việc cách chóng vánh, ngoài ra đây là một vấn đề khôn cùng tế nhị.
Lương thuởng đóng vai trò quan yếu trong việc tạo động lực làm việc. Làm sao để các nhân viên tích cực hơn, làm sao để biết rằng mức lương mà các nhân sự nhận được là thoả đáng?

Xác định ý kiến về lương

Xác định ý kiến trả lương của công ty bạn. Cơ quan có chính sách tăng lương cho các nhân viên dựa trên mức lương cơ bản không? Hay bạn kiểm tra cao phương pháp  trả lương linh hoạt?

Đối với các công ty lớn, họ kiểm soát lương của các nhân sự dựa trên lương cơ bản. Khi công tác làm ăn thuận buồm xuôi gió, họ sẵn sàng bỏ ra những món tiền thưởng lớn để khuyến khích các nhân sự làm việc và đóng góp hết mình cho đơn vị.

So sánh các yếu tố trả lương

Bạn nên so sánh công ty của bạn với các công ty khác hoạt động trên cùng một lãnh vực kinh doanh. Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra ở đây là tổ chức bạn có đích thực có tăm tiếng trên thị trường chưa. Bạn hãy so sánh khuôn khổ mức lương mà các tổ chức khác trả cho viên chức ở cùng vị trí làm việc như tổ chức bạn. Khi tiến hành so sánh, bảng diễn đạt công việc giữ vai trò rất quan trọng bên cạnh đó chúng ta ít khi có được chúng.

Tiền lương giúp bạn hoàn tất các mục đích nào?

Lương được trả dựa trên thành tích công tác, nhiệm vụ và khả năng của đơn vị. Bất kỳ một đơn vị nào vận dụng chính sách tăng lương ở mức nhàng nhàng (1-4% ) đều gây phản tác dụng đối với việc hoàn tất các mục tiêu công tác. Trái lại, nếu áp dụng chính sách đặc biệt cho một viên chức nào đó cũng sẽ làm cho các nhân sự khác phản ứng. Một quản trị tại nhà máy General Motor đã tăng lương cho một nhân sự 70% vì người này đã hoàn thành suất sắc tất cả các công tác. Điều này sẽ tạo động lực làm việc? chắc chắn là không vì các nhân sự khác trong tổ chức chỉ được tăng lương 10%.

Ngoại giả, hệ thống trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá nơi làm việc. Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc công tác, không thể giúp bạn phát triển được môi trường làm việc tập thể. Bởi vậy, bạn phải vô cùng cẩn trọng khi quyết định nền văn hoá làm việc nào mình muốn xây dựng và hướng việc tăng lương vào các viên chức góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó. Nếu bạn muốn đổi thay doanh nghiệp của mình, hãy xác định các thay đổi và trả lương cho viên chức xứng đáng với các nỗ lực và đóng góp của họ.

Chung cục chính sách trả lương của bạn phải hài hoà với các mục đích và chính sách quản lý   nhân sự   . Nếu chức năng của   quản lý nhân viên   là phát triển lực lượng lao động lành nghề, làm việc hiệu quả, bạn phải ưng ý trả lương cho các nhân viên cao hơn mức nhàng nhàng của khu vực nhằm thu hút nhân kiệt. Trả lương thấp hơn các công ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến cho bạn các nhân sự thường nhật. Nói cách khác, nếu chiến lược nhân sự của bạn là có được lực lượng cần lao rẻ tiền và thu hồi lợi nhuận nhanh, bạn có thể trả lương thấp cho các nhân sự.

Đánh giá sự cạnh tranh và thị trường cần lao

Tỷ lệ người thất nghiệp đang gia tăng trong xã hội. Rất nhiều viên chức có tay nghề đang gặp khốn đốn vì thôi việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các đơn vị… Điều này dẫn đến một thực trạng kinh tế là bạn có thể thuê nhiều người làm việc giỏi với lương bổng ít hơn so với trước đây.

Tuy nhiên đây chỉ là một suy nghĩ hời hợt. Bạn sẽ đánh mất nhân sự của mình khi nền kinh tế được hồi phục. Các nhân viên của bạn sẽ cảm thấy không được tôn trọng vì đơn vị đã không trả lương đúng với kinh nghiệm và đóng góp của họ. Họ sẽ không ngừng tìm kiếm công việc mới và xem doanh nghiệp bạn như một nơi để giết thì giờ.

Bạn cũng cần cân nhắc mức tăng lương của các công ty khác trong cùng khu vực.

Thiết lập khuông lương trong doanh nghiệp

Mọi người luôn bàn đến vấn đề tiền lương, dù bạn có cấm đoán thì họ vẫn sẽ tiếp tục. Bởi thế, bạn hãy tụ hợp tất cả các vị trí trong đơn vị có cùng bổn phận và quyền hạn vào một khung lương. Các nhân sự thường cảm thấy bất mãn khi nghĩ rằng mình bị trả lương ít hơn các đóng góp cho doanh nghiệp và những người khác.
Nhận ra tầm quan yếu của các chế độ trợ cấp

Các chế độ trợ cấp, chí phí mà công ty phải gánh chịu cũng chính là các nguyên tố quan yếu khi tính luơng. Sai trái to nhất mà các cơ quan thường mắc phải là không giải thích rõ cho các nhân viên về điều này. Nếu đơn vị có chế độ trợ cấp tốt, bạn có thể trả lương cho nhân viên ít hơn mà vẫn tạo đông lực làm việc cho họ

Xác định chính sách tiền thưởng

Bạn có thể thưởng cho viên chức một số tiền như nhau hay một phần lợi tức của đơn vị dựa trên các thành tích  đóng góp.

Tiền thưởng cũng là một phần của hệ thống lương. Bên cạnh đó, cấu trúc tiền thưởng phải công bằng, nhất quán, minh bạch. Bạn càng  giảng giải cặn kẽ cho  viên chức về các tiêu chuẩn của chế độ tiền thưởng  thì  sẽ càng thúc đẩy họ làm việc hăng hái và thành công  hơn.

Giảng giải cho viên chức về chế độ lương

Bạn cần phải giải thích cho các viên chức về các chính sách và quyết định tác động đến lương thuởng nhằm tránh những lời ong tiếng ve cũng như thái độ bất mãn. Đừng bao giờ xem chúng là một bí mật. Các phương pháp tính lương luôn phải rõ ràng và minh bạch

Kết luận

Nếu bạn hiểu được những điều trên và ứng dụng vào công ty mình, bạn có thể có được các viên chức vui vẻ và hăng say làm việc. Trái lại, bạn cũng có thể sử dụng lương bổng để tạo ra những con người cáu kỉnh, lẩm bẩm, không vui vẻ. Bạn muốn tạo ra  nhóm nhân sự nào để phục vụ khách hàng? Gia tăng lợi nhuận? nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong cộng đồng? Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào bạn.

Quantri.Vn

Đã thỏa thuận kết thúc HĐLĐ với công nhân

* Vừa qua, lấy lý do khó khăn về kinh tế, doanh nghiệp đã ra thông tin điều chuyển chúng tôi từ bộ phận QC sang khâu may. Vì trái với hợp đồng lao động (HĐLĐ) đã ký, chúng tôi không đồng ý thì công ty buộc chúng tôi phải tự nộp đơn xin mất việc. Ai không đồng ý nộp đơn thì không được bố trí công việc...

- Bà Nguyễn Thu Hương, Trưởng Phòng nhân sự tổ chức TNHH A.T.M, trả lời: Sau khi nhận được phản chiếu từ cơ quan chức năng, chúng tôi đã tiến hành thỏa thuận kết thúc HĐLĐ với công nhân. Các công nhân đã đồng ý nghỉ việc và bằng lòng khoản bồi thường mà đơn vị đề nghị.

Tổ chức sẽ chỉnh đốn

* Theo HĐLĐ, chúng tôi được nghỉ 12 ngày phép năm. Thế nhưng khi ít hàng hay húi điện, cơ quan cho chúng tôi nghỉ và trừ vào phép năm. Vì vậy, khi chúng tôi cần thì không còn ngày phép để nghỉ, phải xin thôi việc riêng không lương nhưng mỗi lần xin nghỉ không lương thì rất khó được hài lòng ...

Tập thể công nhân (công ty TNHH Long Hưng, huyện Bình Chánh, TP HCM)

- Ông Hồ Ngọc Lĩnh, Trưởng phòng hành chính - viên chức doanh nghiệp TNHH Long Hưng, giải đáp: Qua bàn luận với doanh nghiệp chức năng, chúng tôi nhận thấy cách trừ ngày phép của công nhân như vậy là chưa thích hợp với quy định luật pháp. Chúng tôi sẽ chấn chỉnh trong thời gian sớm nhất để đảm bảo lợi quyền cho người lao động.

Đã trả lương cho người lao động

* Tôi ký HĐLĐ thời hạn 1 năm với doanh nghiệp. Tháng 8 vừa qua, do đơn vị nợ lương và BHXH kéo dài nên tôi nộp đơn xin nghỉ việc. Đến nay tổ chức vẫn chưa thanh toán 2 tháng lương lậu còn thiếu, cũng không ra quyết định, chốt sổ BHXH để tôi làm thủ tục hưởng chế độ bảo hiểm thất nghiệp...

Trằn Hữu Huy (tổ chức TNHH Nam Châu, huyện Bình Chánh, TP HCM)

- Ông Lê Chính Hùng, Giám đốc cơ quan TNHH Nam Châu, trả lời: thời kì qua, do tình hình kinh doanh khó khăn nên công ty đã nợ lương nhân sự và nợ tiền Bảo hiểm xã hội đúng như anh Huy phản ánh. Ngoài ra mới đây, tổ chức đã trao quyết định thôi việc và thanh toán đầy đủ lương lậu cho anh Huy. Hiện tại công ty làm thủ tục trả nợ BHXH để chốt và trả sổ Bảo hiểm xã hội cho anh Huy. Chúng tôi cam kết sẽ trả sổ Bảo hiểm xã hội cho anh Huy trong thời hạn đăng ký hưởng bảo hiểm thất nghiệp.

Tập thể công nhân (tổ chức TNHH A.T.M, quận 9, TP HCM)