Gia nhập AEC, cạnh tranh nhân kiệt sẽ gay gắt hơn

Gia nhập AEC, cạnh tranh người tài sẽ gay gắt hơn

(TBKTSG Online) - tập huấn, bồi bổ, giữ chân nhân tài bao giờ cũng là vấn đề quan yếu của công ty. Khi Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (AEC) ra đời, cuộc cạnh tranh giữ tuấn kiệt sẽ còn gay gắt hơn hiện thời.

Đó là ý kiến của các chuyên gia tại Hội thảo "trận chiến giành tuấn kiệt" được Câu lạc bộ cơ quan dẫn đầu (CLB LBC) kết hợp với Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) công ty vào chiều ngày 29-9 tại TPHCM.



Theo ông Lê Trí Thông, Phó tổng giám đốc BCG Việt Nam, bây chừ nhiều công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam chưa quan hoài đúng mực đến vấn đề giữ người tài. Nhưng với việc hình thành cộng đồng kinh tế các quốc gia Đông Nam Á (AEC) năm 2015, cộng với việc ký kết các hiệp nghị thương nghiệp tự do song phương (FTA), hiệp nghị thương nghiệp xuyên thanh bình Dương (TPP), sẽ có nhiều tập đoàn đa quốc gia và các đơn vị từ các nước Đông Nam Á bước chân vào thị trường Việt Nam và cuộc cạnh tranh giành và giữ chân người tài giữa các cơ quan sẽ thêm gay gắt.

Một trong những cách tốt nhất để cơ quan nước ngoài thích ứng nhanh với môi trường mới ở Việt Nam sẽ là “săn” nhân sự cao cấp của các đơn vị hoạt động trong cùng lĩnh vực. Khi đó cuộc đấu giành thiên tài chắc chắn sẽ rất gay gắt.

Để giành ưu thế trong cuộc chiến này, đã đến lúc các tổ chức phải đặt chiến lược nhân sự như là một phần không thể tách rời khi lập chiến lược kinh doanh, ông Phạm Phú Ngọc Trai, chủ toạ CLB LBC phát biểu.

"Sau mỗi giai đoạn kinh doanh, ngoài con số lợi nhuận quen thuộc về tài chính, các doanh nghiệp cần phải tự hỏi lợi nhuận nhân viên của mình là gì? Mình có thêm bao lăm nhân viên cấp cao? năng suất viên chức tăng bao nhiêu phần trăm …?", ông Trai nhấn mạnh.

Về cách thức xây dựng chiến lược nhân viên, tiến sĩ Bernd Waltermann, giám đốc điều hành BCG (chi nhánh Singapore và Jakarta), chia sẻ mô hình sáu nền móng căn bản cần lưu ý trong tuyển chọn, phát triển và giữ chân nguồn nhân lực người tài trong tình hình cạnh tranh.

Trước hết là hoạch định nguồn nhân lực và định hướng chiến lược rõ ràng, kế đến là xây dựng đội ngũ tuyển dụng tốt, tiếp theo là thiết kế một chương trình quản trị viên thực tập hấp dẫn, sau đó là phân loại nhân viên dựa trên hiệu quả và tiềm năng. Hai bước cuối cùng lần là lượt lập chương trình phát triển nhân tài cho những cán bộ giỏi nhất và kiến tạo phòng ban nhân sự năng động.

Để mô hình này thành công, nhất quyết phải có sự cam kết thực hiện từ ban lãnh đạo cao cấp chứ không phải công việc của riêng bộ phận nhân sự, ông Bernd nói.

Lãnh đạo càng cao, càng phải dành thời kì quan hoài đến vấn đề nhân viên, và để trả lời câu hỏi của một thương gia cho rằng các giám đốc doanh nghiệp Việt Nam thường quá bận rộn với kế hoạch kinh doanh và không có nhiều thời gian cho vấn đề nhân viên, ông Bernd dẫn trường hợp giám đốc của tập đoàn Astar International (Indonesia) đã dành chí ít 3 tiếng đồng hồ mỗi sáng thứ Hai để bàn về việc quản trị, phát triển nhân viên

đàm luận với phóng viên TBKTSG, bà Nguyễn Hoàng Phương Anh, quản lý viên chức cấp cao tổ chức CP Kết Nối nhân kiệt (Talentnet Corporation), chia sẻ kinh nghiệm về chính sách “kéo và đẩy” mà Talentnet vận dụng.

Theo bà Phương Anh, cần tạo cho viên chức thời cơ thăng tiến nghề nghiệp hợp lý, giao cho họ những công việc mới, cao hơn so với năng lực của họ, và hỗ trợ khi họ cần giúp đỡ. Phương án này giúp viên chức tránh sự nhàm chán trong công việc, trải nghiệm niềm vui chinh phục và cảm giác tiến bộ, đồng thời cảm nhận được sự quan hoài của tổ chức đối với bản thân.

Ngoài ra, cần tạo môi trường làm việc thân thiện, tự do để viên chức có thể tụ họp toàn tâm toàn ý cho công việc của mình, qua đó đó tạo thêm sự gắn bó với công ty. Và chung cuộc, chính sách lương, thưởng và phúc lợi phải hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên dựa trên năng lực, bởi khen đi kèm với thưởng vẫn tốt hơn, bà Phương Anh phân tách.

Biện pháp là như vậy. Ngoại giả không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc giữ chân tuấn kiệt. Khi đó, việc xây dựng sẵn nguồn viên chức đề phòng để chủ động thay thế là điều cần thiết.

Để làm được điều này, các doanh nghiệp phải có chiến lược nhân sự dài hạn với nhiều phương án nhân viên khác nhau. Cụ thể hơn, sao cho khi anh trưởng phòng nghỉ thì anh phó phòng có thể thay thế trong thời gian ngắn nhất có thể.

TBKTSG Online

Cách chọn và sử dụng người tài của Google

Hình ảnh một ngôi sao chuẩn mực tại thung lũng Silicon (California) được biết đến là những nhân tài tốt nghiệp tại Stanford, MIT hay Harvard, rất thông tuệ và mang tầm chiến lược.

Thậm chí, không ít người nghĩ rằng bạn sẽ khó lòng kiếm tìm một công tác nếu không có bằng thạc sĩ tại Stanford hay MIT. Ngoại giả, dữ liệu mới nhất từ chính Google lại cho thấy một sự thật đáng sửng sốt về các ngôi sao vùng thung lũng hoa vàng này, qua đó đã chứng minh những gì mọi người suy tưởng trước đây là sai lầm.

Quyết định dựa theo dữ liệu từ phòng nhân sự

Google vốn nổi mang tiếng một trong số những đơn vị sử dụng dữ liệu sáng dạ nhất thế giới, thậm chí trong lĩnh vực viên chức vốn là nơi các doanh nghiệp thường đưa ra quyết định tuyển dụng dựa nhiều vào cảm tính.



Gã đồ sộ trong lĩnh vực tìm kiếm này thành lập cả một tiểu đội tập trung cho công tác “phân tích con người” và nhiệm vụ chính của họ chính là áp dụng một công thức kiểm tra dựa trên cả góc cạnh con người lẫn góc cạnh chuyên môn.

Bằng cách sử dụng phương thức dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính, Google có thể vượt qua rất nhiều hiểu biết sai lầm nhưng lại rất phổ biến trong cách xây dựng một hàng ngũ nhân sự siêu sao. Thí dụ, mỗi năm hai lần, tất cả viên chức Google sẽ cùng đánh giá sếp của họ trong một bảng khảo sát bao gồm từ 12 đến 18 nguyên tố. Trong khi đó, hàng chục ngàn ứng cử viên vào Google sẽ đi qua một quá trình coi xét kỹ lưỡng để tìm hiểu liệu khả năng giải đáp phỏng vấn của họ sẽảnh hưởng ra sao đến khả năng thành công trong công tác về sau.

Giải đáp câu hỏi điều gì tạo nên nhà lãnh đạo tài giỏi, Google cho hay những nhà lãnh đạo giỏi phải có hai nhân tố là dễ dự đoán và nhất quán. Khi một nhà quản trị dễ dự đoán, họ sẽ khiến nhân sự cảm thấy an tâm hơn vì không còn lo ngại sếp của mình sẽ thay đổi chiến thuật như chong chóng. Rưa rứa với nguyên tố nhất quán, nếu sếp của bạn dễ dàng thay đổi quyết định, bạn sẽ không bao giờ biết rõ mình sắp tới sẽ làm gì và cảm giác đó là một sự hạn chế rất nhiều cho thành công chung của tổ chức. Nếu có một nhà lãnh đạo rõ ràng, sớm muộn như một, nhân sự sẽ cảm nhận sự tự do hơn trong công việc.

Nhân sự tốt là người có khả năng giải quyết vấn đề phức tạp

Khác với thời đoạn trước tiên của Google, lúc ấy các người tìm việc được tuyển chọn lệ thuộc rất nhiều vào thành tích học tập của họ tại các trường tiếng tăm, giờ đây, Google đánh giá nhân sự dựa trên câu trả lời phỏng vấn về khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp.

Sự tự do mà một nhà lãnh đạo nhất quán mang tới chính là nguồn lực to lớn bởi lẽ việc nhân sự có thể làm chủ công việc của mình chính là nguồn cổ vũ to nhất đối với năng suất lao động ở mỗi cá nhân.

Edward Deci và Richard Ryan đã thực hành khảo sát với hàng trăm nhân sự ngân hàng đầu tư vào năm 2004. Kết quả cho thấy độ toại nguyện về công việc của họ đạt đến mức cao nhất khi sếp cho phép nhân sự được toàn quyền quyết định và chịu trách nhiệm về công tác của mình. Việc viện trợ ấy bao gồm tương trợ về tri thức, khuyến khích và cả cấu trúc làm việc trong công ty. Kết quả không chỉ là viên chức tỏ ra hứng khởi hơn, mà năng suất làm việc cũng đạt đến mức cao nhất. Mười năm sau, Google tìm thấy một kết quả na ná. Theo Google, những nhân sự thành công nhất của họ giờ đây chính là những người cảm nhận sâu sắc nhất về bổn phận của công việc họ đang làm và cảm thấy có toàn quyền xử trí công việc của mình.

Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của Google không nhất thiết phải đến từ những trường đại học hàng đầu thế giới. Mà đơn giản, họ là những cá nhân sẵn sàng tỏ ra dễ dự đoán trong mắt viên chức và xoành xoạch giúp nhân sự biết cách làm chủ công tác của mình.

Theo Thống Lâm/ nhà buôn Sài Gòn